蒙牛告訴我們的幾大公關策劃精髓（一）

    2003年可謂是中國千家乳品企業的重大考驗，被曝光的、被收購的，有人歡喜有人愁。然而，在這樣的紛擾中卻始終有一個品牌獨樹一幟、高歌猛進，它就是來自蒙古草原的蒙牛。通過對他們的分析不難發現，他們的成功離不開精辟的公關策劃手段。 
 

    看看其2003年品牌宣傳的軌跡，我們就不難理解其之所以最風光、最耀眼、最惹人嫉妒的原因。分析蒙牛的每一次公關活動，尤其是借助神舟5號成功飛天事件的“航天員專用牛奶”公關活動，我認為其成功的原因在于蒙牛的營銷人抓住了公關策劃的四大精髓。 

    精髓一——不忘產品的核心優勢和品牌的核心價值 

    公關的概念最早出現在菲利普·考特勒經典營銷教材《市場營銷學》中是上世紀50年代，被列在其提出的4 P’s之促銷要素中，而到了70年代末時，他將4P理論發展為6P理論，他在傳統4P的基礎上又增加了2個P，一個是政治權力（Political Power），還有一個就是PR，即公共關系。他把公共關系獨立出來了，認為公共關系不僅是一種促銷策略，而且是一種整合各種社會關系（如媒介關系、政府關系、社區關系）的工作，能為營銷活動創造良好的環境。所謂“既溝通又銷售”，即：公關＝溝通＋銷售。其中溝通側重于我們常說的樹立產品或品牌形象、拉近廠家與消費者距離、消除雙方間存在的信息不對稱現象；而銷售則側重于促成生意、推銷產品、實現真正銷售量的增加，兩者一累加就是公關營銷。一般認為，公關不僅僅是推銷產品，還推銷企業的品牌、樹立企業的良好形象，即便生意做不成，也要把關系建立起來，把企業形象樹立起來。如果產品推銷出去了，關系卻給毀掉了，就是失敗的推銷。所以公關活動不僅僅瞄準顧客，還瞄準廣大的社會公眾。如果說單純的銷售就像馬鞭子抽在馬背上能使馬兒跑得快的話，公共活動就是清除跑道上的沙石障礙，鋪平跑道上的坑坑洼洼，給馬兒創造跑得更快、更好的條件和環境，當之無愧于“品牌建設”的有力工具。 

    所以說，企業的一切公關活動應該服務于品牌建設和適應于品牌規劃。簡單點說，就是企業的一切公關活動一定要緊扣自己產品的核心優勢和這個優勢可給予消費者的核心價值（概受菲利普·考特勒的“讓渡價值學說”的影響，業內常稱之為品牌的核心價值），為其的品牌的成長做加法。像定位科技領先的SONY既使在組織體育公關活動時，也一定要是具有技術含量、能體現其技術水平的公關活動，否則它是不會參加的。從蒙牛神舟5號公關活動的策劃來看，蒙牛人明白這個道理。 

    我們知道，品牌是企業內在屬性在外部的綜合印象，所以品牌留給消費者的印象質量決定了消費者對品牌可能給予自己的價值的判斷，比如消費者印象較好的品牌，消費者就傾向于認為它可能帶給自己的價值高于其它的競品，這個很好理解，好比一個熱愛goldline(金利來)品牌的消費者，他意識中就是認為金利來是成功男人的象征，那他在購買襯衣、領帶等金利來品牌所有的產品時就很難接受別的品牌，除非他喪失了金利來相應的購買能力。在這里，“成功男人的象征”就是金利來可給予消費者的核心價值，而它卻來自于金利來產品特有的品質優勢和長期形成的客戶優勢。 

    精髓二——始終警惕轉瞬即逝的市場機會 

    相信細心的人會從電視廣告中發現，在蒙牛的神舟5號公關活動后突然冒出了許多以神舟5號或航天員為素材的廣告，有FIYTA表、有喜之郎果凍布丁、有波司登羽絨衣等，筆者無意影射他們的跟風之嫌，只是想借此證明在對機會的把握上，蒙牛的營銷人是相對優秀的，因為他們深切懂得機會是公關活動的基礎，沒有好的機會就無法承載較高的營銷目標或品牌期望。 

    之所以說他們深切懂得，又是因為他們知道機會既來自于市場，又來自于創新。有人說，市場上每天都有拋給我們的“繡球”，只是我們沒有覺察、沒有去接，便給了先于我們去接的人更多的機會。那么，繡球都是什么模樣？通常有以下幾種： 

    1、社會重大事件，包括政治的、體育的、文衛的、社會的、經濟的等等，都是企業可以利用的機會。比如海爾的小康列車巡展活動就是抓住“十六大”提出 “建設小康社會”這一重大事件而實施的公關活動；百事可樂贊助中國甲A足球聯賽；SARS期間山東壽光菜農支援北京等都是抓住繡球的典型案例，甚至一家國外公司借一群鴿子意外借宿其辦公樓，而成功進行企業“愛護動物”的形象宣傳。 

    2、技術的創新成果。比如IBM的有名的“人機對抗”，即國際象棋世界冠軍卡斯帕羅夫與IBM“深藍”(Deep Blue)計算機進行決戰的公關活動，就是其成功研發出每秒可分析200萬棋位、技術領先于同行時策劃實施的。 

    3、同行的某種公眾行為。任何人都可能創造奇跡，更何況企業，自己無法創造機會，那就盯著同行尋找機會。1999年，海信網絡機頂盒上市公關策劃就是這樣一個典型的案例。1999年3月初，當比爾.蓋茨在深圳會同國內信息、家電巨頭聯想、海爾、步步高和四通四個公司推出“維納斯計劃”，卻遲遲未有產品上市的情況下，海信首先推出網絡機頂盒產品，成為“維納斯”雷聲中的第一滴雨，迅速成為媒體追捧的對象，形成了一股“海信熱”，也由此使傳海信在品牌與市場上雙豐收。 

    要辨清以上三種模樣，企業關鍵在于要磨練一雙敏銳的眼光，即能在半滿的杯子中第一個看到空杯而非水，其次就是建立一種對市場機會的快速反應機制，用以彌補個人捕捉能力有限的缺陷，畢竟用一群人去找目標總是要比一個人找來得快。 

    所謂來自于創新的機會，就是要靠企業自己去發掘、創造，比如現在市場上多有“××節”、“××秀”等，就是企業創新的一種表現。蒙牛在這方面的表現則顯得老謀深算。 

    為了神舟5號飛天這樣一個在別人眼里“很突然”的機會，蒙牛早在2002年上半年，就與中國航天基金會進行接觸。由于中國航天基金會對合作伙伴的挑選要求十分嚴格，如必須是民族企業，必須是中國馳名商標，必須是行業領導性企業、必須同航天精神相關聯等，通過數次嚴格的對公司的奶源、生產設備、市場流通等環節的考察、調研，并進行多次物理、化學、微生物學的分析，蒙牛于2003年初成為中國航天首家合作伙伴，這個時候距離神舟5號飛天還有半年時間，最主要的是飛天能否成功尚無人完全知曉。所以說，蒙牛成功的第二理由它始終在尋找可供自己利用的市場機會。 

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